BLOG - Friday Inspiration
#9 Warum ich für Prinzipien statt
best practise Beispielen plädiere
In Beratungen, Trainings oder an Workshops werde ich oftmals nach best practise - Beispielen gefragt. Ich teile dann gerne Beispiele aus anderen Vorhaben.
Meistens geht es ja darum, dass meine Kunden sehen wollen, wie ein bestimmtes Template genutzt wird. Eine Vergewisserung sozusagen.
Finde ich auch ok, wenn ein Beispiel als Inspiration hinzugezogen wird.
Ich verstehe auch, dass meine Kunden manchmal ganz dankbar sind, wenn sie eine Abkürzung nehmen können. Die Arbeitsbelastung ist enorm, gerade was den administrativen Teil angeht.
Trotzdem bin ich auch immer vorsichtig. Ich möchte eben nicht dazu ermuntern, etwas vorschnell zu kopieren. Manchmal ist es doch wichtig, selbst etwas auszutesten und festzustellen, ob etwas funktioniert oder eben nicht.
Auch wenn es mühsamer ist: Den eigenen Weg zu finden ist nachhaltiges Lernen – das wollen wir doch. Etwas kopieren führt hingegen selten zum besten Weg oder zur besten Lösung im Projekt oder in der Organisation.
Zudem bezweifle ich ernsthaft, dass es wirklich DEN einen besten Weg – DIE eine beste Lösung – gibt. Man hofft es natürlich, es gibt ein Gefühl der Sicherheit. Aber letztendlich muss man sich eingestehen: Nur weil es bei anderen so hervorragend funktioniert hat, muss es nicht auch im eigenen Fall genauso gut klappen.
Gerade bei Projekten sehe ich die unterschiedlichen Kontexte, die dann ein unterschiedliches Vorgehen verlangen. Hier können und sollten wir nicht kopieren.
Deshalb plädiere ich für einen sehr dosierten Umgang mit best practise Beispielen. Für mich sind handlungsleitende Prinzipien richtungsweisender.
Um es an einem Beispiel deutlich zu machen:
Angenommen, wir implementieren ein Projekt in gemeinsamer Verantwortung mit einem lokalen Partner. Natürlich hat die Partnerorganisation gewisse Kapazitäten, verfügt aber in den meisten Fällen nicht über sämtliche Voraussetzungen, die erforderlich wären. Wir versuchen also, die Voraussetzungen zu schaffen.
Best practises für einen guten Kapazitätsaufbau wären hier:
- Weiterbildungsmassnahmen, um Wissenslücken auszugleichen
- Einführung von neuen Arbeitsinstrumenten und/oder -weisen
- gezielte Verknüpfung der strategisch relevanten Akteure, um ein gemeinsames Vorgehen zu ermöglichen
- Überprüfung der systemischen Bedingungen und ggfs. deren Ausgleich.
Dies wäre im Einklang mit der vielfach bewährten Capacity Development Strategie – eine Strategie, die hilft, gezielt Kapazitäten im Partnersystem aufzubauen.
Aber wollen wir nicht eigentlich noch mehr?
Wollen wir nicht eine bestimmte Wirkung initiieren? Eine Wirkung hin zu etwas Besserem als dem aktuellen Ist-Zustand?
Ich schlage vor, Folgendes als ersten Schritt der Capacity Development Strategie (die ich ja richtig finde – das sei an dieser Stelle gesagt) vorwegzunehmen:
Wir ersetzen die best practices durch handlungsleitende Prinzipien, auf die wir uns mit dem Projektpartner vorher einigen.
Zum Beispiel:
- Wenn unser Projekt und der Veränderungsweg in einem Umfeld stattfinden, das von hierarchischen und starren Strukturen geprägt ist, wären Prinzipien wie „agiler und partizipativer sein“ ein gutes Gegengewicht.
- Wenn eine Organisation es gewohnt ist, top-down zu entscheiden, könnte das handlungsleitende Prinzip „mehr Transparenz zulassen“ sein.
- Wenn umweltschonende Nachhaltigkeitskriterien mehr Gewicht in der Projektarbeit haben sollen, können handlungsleitende Prinzipien für Green Offices etabliert werden.
Jetzt bleibt aber die wichtige Frage: Wie setzen wir Prinzipien in konkrete Taten um?
Es empfiehlt sich ein simpler Abgleich der Prinzipien mit dem konkreten Arbeitsalltag:
- Agiler arbeiten -> welche Themen können wir im Team oder gemeinsam mit dem Partner agil er- oder bearbeiten? Welche agilen Methoden wollen wir ausprobieren?
- Partizipativ -> Wo können wir kleine Einheiten einführen, die selbstverantwortlich Zwischenresultate erarbeiten?
- Transparenz -> Was wird bei uns „hinter verschlossenen Türen“ entschieden? Gibt es eine Möglichkeit, hier die Prozesse zur Entscheidungsfindung zu vergemeinschaften?
- Green Offices -> Wie gestalten wir unsere Dienstreisen? Wo verbrauchen wir viel Strom, gibt es Alternativen dazu? Wo können wir den Gebrauch von Plastik reduzieren? Welche Papiere brauchen wir wirklich?
Im Prinzip geht es darum, die handlungsleitenden Prinzipien ernst zu nehmen und Wege zur Integration in den Projektalltag zu suchen.
Folgende Frage erscheint mir recht nützlich: Wenn wir ein bestimmtes Prinzip anwenden wollen, was müssen wir dann bei uns ändern?
Die Antworten können in einem einfachen Brainstorming gesammelt werden. Es kommen garantiert eine Vielzahl von kreativen Ideen zum Vorschein, die dann das Beschreiten eines neuen Weges ermöglichen.
Dann wird es nämlich garnicht mehr so mühsam. Sondern sehr kreativ.
#8 Was du unbedingt beachten solltest, wenn Du Dich für eine Projektleitungstelle bewirbst
Letzte Woche hat eine Mentee erfolgreich ihre Traumposition als Projektleiterin bekommen. Sie wird im Sommer mit ihrer kleinen Familie von Berlin in Richtung Philippinen aufbrechen. Ein spannendes Projekt wartet auf sie.
Die Vorbereitung auf das Jobinterview war recht kurzfristig und wir mussten uns auf das Wesentliche konzentrieren.
Und das möchte ich heute mit dir teilen: Was ist das Wesentliche?
Das Wesentliche liegt nicht in deiner Fachexpertise. Im Grunde ist es zweitrangig, ob du die Bildungsprofi oder Gesundheitsexpertin bist. Du musst auch nicht die neuesten bahnbrechenden Erkenntnisse zum Thema auf dem Schirm haben.
Wenn es um Fachwissen geht und du dich auf eine Leitungsstelle bewirbst, empfehle ich, dass du dir fachlich vor allem „ein Bild machst“: So oder so funktioniert es im Sektor oder in diesem Bereich.
Nicht Detailwissen, sondern eher das Wissen um die wichtigsten Kernprozesse mit den entsprechenden Akteuren ist gefragt.
Beim Bildungsprojekt wäre dies das Wissen um strategisch relevante Akteure: beispielsweise Bildungsministerium, Schulen und Gemeinden, in denen die Schulen angesiedelt sind, Ausbildungsinstitutionen für das Lehrpersonal, die Lehrer an sich, die Eltern – vielleicht organisiert in Beiräten, Jugendorganisationen und andere.
Am besten stellst du dir die Frage nach den Zusammenhängen:
- Was braucht es für ein funktionierendes Bildungssystem und wie hängt es zusammen?
- Was sind die wichtigen Prozesse und Kooperationen, um gute Schule zu ermöglichen?
- Wie wird Qualität hergestellt und gesichert?
- An welchen Stellschrauben muss das Projekt dafür ansetzen?
Fragen, die für dich eher weniger relevant sind, wären: Welche Inhalte werden in der Primarschule oder Sekundarschule vermittelt? Müssen Kinder nach dem 2. Schuljahr flüssig lesen und schreiben können? Welche Unterrichtsmaterialien brauchen wir dafür? Dies sind spezialisierte Fachfragen, die entsprechende Fachkenntnisse bedürfen.
Du merkst schon: Ich setze hier einen anderen Fokus. Denn als Projektleiterin solltest du dich um die strategisch relevanten Bereiche kümmern und diese so voranbringen, damit das Projektziel erreicht wird.
Wenn du dich auf eine Projektleitungsstelle bewirbst, ist es empfehlenswert, deine Kompetenz als Managerin herauszustellen.
Hört sich für dich erstmal merkwürdig an? Ist aber so.
Die Leute, die dich auf dieser Stelle sehen wollen, überprüfen in erster Linie, ob du in der Lage bist, das Projekt zu leiten.
Oder anders gesagt: Du überzeugst in einem Assessment, in dem du glaubwürdig in den Bereichen Management und Teamführung auftrittst.
Diesen Switch musst du mental erstmal hinbekommen.
In der Praxis sehe ich, dass viele Frauen davon ausgehen, sie würden aufgrund ihrer Fachexpertise befördert.
Irrtum!
Als Projektleiterin musst du in erster Linie die Ressourcen managen und das Projekt auf die Zielgerade bringen.
Keine Angst: Dafür muss keine Frau nun verstaubte Managementliteratur wälzen. In unserem Bereich der Internationalen Zusammenarbeit gibt es sechs Bereiche, die relevant sind:
- auf Projektebene die Bereiche des Projektkontextes und der entsprechenden Strategieentwicklung für die Zielerreichung
- auf Personalebene die individuelle Personalführung und die Teamentwicklung
- und auf Ebene der Ressourcenbewirtschaftung stehen die Projektmittel im Vordergrund sowie das Controlling inklusive Monitoring.
Also: ein wichtiger Schritt hin zur neuen Projektleitungsstelle ist der Perspektivenwechsel weg von der Fachkraftdenke hin zum Führungsverständnis. Dies macht einen wichtigen Unterschied.
Im Bewerbungsprozess ist dieser Perspektivenwechsel die halbe Miete.
Matchentscheidend ist dann dein persönliches Auftreten. Hier musst Du einfach überzeugen. Konsequenterweise nicht mit deinem fachlichen Wissen -> siehe oben.
Du überzeugst, indem du dich an deine Gesprächspartner andockst und klar ausstrahlst: „Führung kann ich!“
Wie du auftrittst, ist oftmals wichtiger als die inhaltliche Botschaft. Ich habe dazu ein kleines Paper geschrieben, da findest du die entscheidenden Tipps, wie du andere von dir überzeugen kannst. Ohne dich zu verbiegen. Und ohne dich anzubiedern.
Das Paper findest du hier: http://claudiaconrad.ch/acht-tipps/
Wenn du den Perspektivenwechsel hinbekommst und auch noch überzeugend auftrittst, steht deinem Stellenwechsel eigentlich nichts mehr entgegen.
Wie meiner Mentee: Sie ist meinen Empfehlungen gefolgt. Sie war zu Beginn super skeptisch und überzeugt, so kann das doch nichts werden. Dann hat sie sich aber auf meine Empfehlungen eingelassen.
Und dann hat sie die Zusage erhalten ….
Melde dich, wenn du auch deine Traumstelle haben möchtest. Ich unterstütze gerne Frauen, die ihre Zukunft selbst in die Hände nehmen wollen.
Mit besten Grüssen, Claudia
#7 Bist Du booksmart oder streetsmart?
Das Management von Projekten kann man lernen.
Aus Büchern oder in Schulungen. Peer-2-Peer oder im Selbststudium. Digital oder in klassischen Präsenzveranstaltungen.
Ein wichtiger Teil des Lernens findet aber auch in der praktischen Arbeit statt.
Eine Organisation, die etwas auf sich hält, behauptet von sich: Wir haben eine Lernkultur verankert. Gemeint ist damit, dass Fehler, die passieren – und diese passieren eigentlich in schöner Regelmäßigkeit - genügend Möglichkeiten bieten, es nächstes Mal besser oder zumindest anders zu machen.
Es gibt aber auch ein Lernen, welches sich als eine Art Grundhaltung verankern kann.
Das kennst Du bestimmt: Diese Gewissheit, das ist der richtige Weg. Oder andersherum: das ist nicht die richtige Richtung. Du spürst es einfach. Intuitiv. Aufgrund deiner Erfahrungen. Aber es ist ein Gefühl, welches Dich leitet.
Dafür gibt es ein Wort: Streetsmart.
Was bedeutet „streetsmart“? Und was ist „booksmart“? Beginnen wir mit Letzterem.
Booksmart ist ein Begriff für einen Menschen mit umfangreichem Wissen, welches er theoretisch erworben hat. Wenn jemand booksmart ist, kennt er oder sie den Sachverhalt oder die Ereignisse meist theoretisch.
Das kann manchmal recht nützlich sein. Nehmen wir an, eine Mitarbeiterin hat eine Schulung zum Thema „Projektmanagement“ besucht und die Inhalte auch fleißig gelernt. Sie kennt jetzt die Grundzüge des Projektmanagement, welche Phasen ein Projekt durchläuft, welche Standards eingehalten werden sollten und welche Funktionen in einem Projekt wichtig sind.
Reicht das, um einen guten Job zu machen?
Ich denke nicht. Es fehlt die Streetsmartness.
Auf unser Beispiel übertragen heisst dies: Die Mitarbeiterin – nennen wir sie Ina - ist als Projektleiterin eingestiegen und soll ein Projekt in seinen Anfängen begleiten. Sie weiß natürlich, dass sie gute Voraussetzungen schaffen muss, um die Interventionen so zu planen, damit die anschliessende Implementierung gut läuft.
Dafür braucht es neben ihren Projektmanagementkenntnissen auch Personal und einen Projektpartner, der auf gutem Niveau implementiert. Sie weiß auch, es braucht diverse Analysen: eine Umfeldanalyse, eine Bedarfsanalyse, eine Risikoanalyse, eine SWOT-Analyse, ein Gender Assessment und anderes. Das sind die wichtigen Grundlagen, um schrittweise zu einer klaren Implementierungsstrategie mit Zeitplan, Meilensteine und Verantwortlichkeiten zu kommen.
Ihre Streetsmartness sagt ihr aber auch: das ist alles Theorie. Dies sind Anforderungen, die es gilt, abzuarbeiten. Sie sind kein Garant für die erfolgreiche Projektimplementierung.
Ihre Streetsmartness wird nun auf anderer Ebene gebraucht.
Ina weiss, dass der Projektkontext sehr komplex ist. Es kann sich um einen höchst fragilen Kontext handeln. Es können sehr unterschiedliche Stakeholder mit ihren eigenen Interessen eine Rolle spielen. Oder die fachlichen Anforderungen im Projekt selbst können sehr hoch und nicht leicht einzuhalten sein. Problematisch kann auch sein, dass das Personal überwiegend neu rekrutiert ist und erst einmal eingearbeitet werden muss. Und bei den meisten Projekten steht ein Upscaling der Unterstützung an – die Interventionen, die im Kleinen getestet und verfeinert wurden, müssen ab Tag X auf andere geographische oder sektorale Bereiche übertragen werden. Nur so kann ein Impakt erreicht werden – indem das Projekt flächendeckend und nicht punktuell unterstützt.
Die streetsmarte Ina weiss, dass sie hier einen Umgang mit der Komplexität finden muss. Das steht eben nicht in den Büchern. Hier muss sie sich auf ihre Erfahrung und ihr Gespür verlassen.
Und sie muss sich mutig auch unvorhergesehenen Dingen stellen. Ina muss darauf vertrauen, dass sie zu einer Lösung kommt, wenn Herausforderungen auftreten.
Eine streetsmarte Haltung zeichnet sich dadurch aus, dass Ina intuitiv eine Richtung einschlägt, von der sie glaubt, dass sie hier den Herausforderungen am besten begegnen kann. Auch wenn sie noch keine Lösung parat hat. Und niemand ihr sagen kann: das ist der richtige Weg.
Inas wichtigste Fähigkeit ist es, sich unerwarteten Veränderungen anpassen zu können.
Die streetsmarte Ina fragt nicht nach den zu erfüllenden Anforderungen, sondern nach dem nächsten Schritt in der Realität, um den (Projekt-)Zielen näher zu kommen. Dabei hält sie die Nase in den Wind, versucht Dynamiken aufzuspüren, kontaktiert Sparringpartner in ihrem Netzwerk und diskutiert Möglichkeiten zum weiteren Vorgehen.
So versucht sie den Weg in einem unübersichtlichen Dschungel zu finden.
Die heutige Internationale Zusammenarbeit braucht beide Typen:
Die booksmarte Ina, denn sie gewährleistet Strukturen und Prozesse, die nötig sind, um ein Projekt zu implementieren.
Und wir brauchen die streetsmarte Ina, die mutig sich den Weg sucht und dabei ihrem gesunden Menschenverstand vertraut.
Ich möchte Dich dazu einladen, beide Typen zu vereinen. Denn je nach Situation musst Du booksmart oder streetsmart agieren.
Wichtig ist, dass Du dir dessen bewusst bist, wann welcher Typ gefordert ist.
In diesem Sinne beste Grüsse, Claudia
PS: Hier habe ich noch etwas für Dich.
- Du willst mit mir arbeiten? Ich coache auch 1:1. Du kannst Dich gerne mit mir in Verbindung setzen: info@conrad-consult.ch
- Ich musste das geplante Onlinetraining zum Thema „So baust du nachhaltig Kapazitäten auf, die vor Ort einen Unterschied machen und Geldgeber überzeugen“ auf März verschieben. Dieses Training eignet sich für dich, wenn du das Capacity Development im Projekt strategisch ausrichten willst oder wenn du die bestehenden Interventionen überprüfen möchtest. Ich gebe Inputs und diese kannst du sofort auf dein Projekt übertragen. Am Ende hast du alle relevanten Elemente für eine saubere Capacity Development Strategie.
- Trage dich für meinen Newsletter ein und empfehle ihn weiter. So verpasst du garantiert keine Inspiration mehr. Hier ist der link: http://conradconsult.activehosted.com/f/3
#6 Silodenken adé -
willkomen, liebes Team!
„Wir haben ein Governance Problem. Das Mindset muss sich bei unserem Management-Personal ändern. Jed:r denkt nur an das eigene Projekt. Durch dieses Silodenken verpassen wir es, Synergien zu schaffen. Ein Impakt ist kaum da – wir könnten doch viel mehr erreichen, wenn wir nur miteinander und nicht gegeneinander arbeiten würden.“
Diese Herausforderung habe ich oft erlebt.
- Sei es in Afghanistan, wo wir mit 5 verschiedenen Vorhaben eine gemeinsame Governance Struktur errichten wollten.
- Oder in Pakistan, wo ein Programm so gross war, dass sich im Laufe der Zeit kleine Fürstentümer gebildet haben. An eine gemeinsame Managementstruktur war überhaupt nicht mehr zu denken.
- Oder ein globales Programm, welches weltweit in 8 verschiedenen Ländern implementiert werden sollte und von Deutschland mit einer Zielsetzung gesteuert wurde.
Bevor hier vorschnell eine übergeordnete Managementstruktur aufgesetzt wird, lohnt es sich, einen Blick auf die ursächlichen Voraussetzungen zu werfen, die einer gemeinsamen Teambildung entgegenstehen.
Mir haben immer folgende Fragen geholfen:
- Warum gelingt es hier nicht, ein gemeinsames Wir-Gefühl aufzubauen und zu stärken?
- Was steht dem Wir entgegen?
- Wo hat die Organisation Mechanismen eingebaut, die dieses Wir verhindern und ein „Ich gegen Andere“ fördern?
- Wo wird Zusammenarbeit erschwert oder defacto sogar verhindert?
Denn es ist nicht die Struktur, an der wir scheitern. Sondern wir scheitern am fehlenden Wir-Gefühl.
Und meist musste ich feststellen, dass bestimmte institutionelle Mechanismen genau diesem Wir-Gefühl entgegenstehen.
Da ist zum einen die Mitarbeiterbeurteilung. Wenn eine Organisation ein Rating Modell anwendet, welches die individuelle Arbeitsleistung bewertet und an Benefits knüpft, ist schon mal ein „ich gegen andere“ strukturell angelegt. Denn nur ich oder eine Andere kann hier gewinnen. Es macht ja keinen Sinn, alle Mitarbeitenden unisono Bestnoten zu gewähren. Der Wettbewerb soll gerade der Ansporn sein. Aber: Individuelle Anreize sind Gift für Teamarbeit.
Auch schaue ich mir immer das Leadership an: Was wird gefördert? Was wird geduldet? Wenn beispielsweise Teamprodukte kaum Wertschätzung erhalten, aber einzelne Mitarbeitende mit aggressiven Durchsetzungstaktiken und Sonderwegen toleriert werden, ist es schwierig, glaubwürdig an das Teamgefühl zu appelieren. Projekte sind in unserer Branche Zusammenarbeitsprojekte. An dieser Stelle kommt Team vor Individuum.
Das kann natürlich schon im Rekrutierungsprozess oder bei Beförderungen berücksichtigt werden. Hier lohnt sich auch ein genauerer Blick: Werden Kompetenzen wie Teamfähigkeit als ähnlich wichtig und relevant bewertet wie die jeweiligen individuelle Leistungsausweise und Kompetenzen? Hat die Personalverantwortliche wirklich im Blick, welche Kompetenzen im Team bei der Rekrutierung ergänzt werden müssen? Oftmals ist die Rekrutierung auf die zu besetzende Position fokussiert und sucht die bestmögliche Kandidatin. Das langt aber nicht. Ein Team hat ein komplexes Zusammenarbeitsgefüge, eine neue Kollegin muss sich hier gut einfügen können – eine Diva oder einen Solisten kann ein Projekt meist nicht gebrauchen.
Bei vielen meiner Kunden ist aber auch die Arbeitsbelastung mittlerweile so gross, dass viele nur noch in einer Art „Überlebensmodus“ agieren. Auch da ist eine Zusammenarbeit kaum möglich, da die Kapazitäten einfach nicht ausreichen.
Ich empfehle mittlerweile folgendes:
Wenn eine gemeinsame Governancestruktur aufgebaut werden soll, lohnt sich erstmal der Blick auf die eigene institutionelle Wirklichkeit. Lohnt sich die Zusammenarbeit überhaupt für die Mitarbeitende? Menschen orientieren sich an Strukturen, Prozesse und Systemen. Da helfen Appelle wenig. Die Organisation muss die Teamarbeit in den Vordergrund stellen.
Wenn es eine gemeinsame Aufgabe gibt, die auch nur gemeinsam gelöst werden kann, sind die Ausgangsbedingungen viel besser.
Wenn es diese gemeinsame Aufgabe nicht hat, braucht es auch kein Team. Und somit keine gemeinsame Governancestruktur.
Arbeiten wir doch daran, Organisationen zu schaffen, die gemeinsam eine wichtige Aufgabe lösen. Das ist vermittelbar. Und verhindert Silodenken.
In diesem Sinne wünsche ich gute Zusammenarbeit.
Beste Grüsse, Claudia
PS: Hier habe ich noch etwas für Dich.
- Du willst mit mir arbeiten? Ich coache auch 1:1. Du kannst Dich gerne mit mir in Verbindung setzen: info@conrad-consult.ch
- Im Februar findet ein Onlinetraining zum Thema „So baust du nachhaltig Kapazitäten auf, die vor Ort einen Unterschied machen und Geldgeber überzeugen“. Dieses Training eignet sich für dich, wenn du das Capacity Development im Projekt strategisch ausrichten willst oder wenn du die bestehenden Interventionen überprüfen möchtest. Ich gebe Inputs und diese kannst du sofort auf dein Projekt übertragen. Am Ende hast du alle relevanten Elemente für eine saubere Capacity Development Strategie.
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#5 Komplexe Projekte steuern
Die richtigen Stellschrauben nutzen
Früher war es einfach - wir arbeiteten meist in bilateraler Zusammenarbeit direkt mit einem Partner vor Ort. Je nach Größe und Mandat der eigenen Organisation hatte man auch eine eigene vor-Ort-Struktur mit einem Kooperationsbüro, oder eben nicht.
Heute ist es jedoch so, dass wir es zunehmend mit sehr komplexen Vorhaben zu tun haben. Viele Akteure, die in irgendeiner Form beteiligt sind, schwierige Bedingungen im Projektkontext, begrenzte Möglichkeiten im eigenen Haus, da auch hier zahlreiche Stellen mitmischen, und umfassende fachliche und kaufmännische Anforderungen.
Die Komplexität eines Vorhabens (Projektes) steigt außerdem, je weiter das Management vom Einsatzland entfernt ist und/oder je grösser die Anzahl der involvierten Stakeholder.
Wir empfinden ein Vorhaben als komplex, wenn wir die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Einfluss- und Wirkungsbereichen nicht so ohne weiteres überblicken können: Was hängt denn mit wem oder was zusammen? Und wie?
Für das Management eines Vorhabens ist das schwierig, denn wir haben nicht die Prozessübersicht. Und Management heißt letztendlich, dass wir die Prozesse inganghalten und steuern, um die Ergebnisse zu erbringen.
Wie können wir diese Komplexität in Griff bekommen?
Bevor wir uns hier in der Kleinteiligkeit der Prozesse verlieren, sollten wir es genau umgekehrt machen: Mache dir ein Bild – das big picture sozusagen – und identifiziere die strategisch relevanten Stellschrauben, an denen du drehen kannst.
Was meine ich?
Ein Beispiel wird helfen.
Eine Kundin von mir – Projektleiterin mit einem Mitarbeiter (für das Monitoring) und einem Anfangsbudget von 20 Mio EUR – hatte zur Aufgabe, das UNHCR bei der Umsetzung des Comprehensive Refugee Response Framework (CRRF) der Vereinten Nationen zu unterstützen.
Das CRRF ist ein umfassender Rahmenplan für Flüchtlingshilfsmaßnahmen und sieht vor, Interventionen der Humanitären und Entwicklungsakteure in Fluchtkontexten besser miteinander zu verschränken. Dies im Sinne des NEXUS Gedankens.
Es gab auch einige Länder, die als Pilot helfen wollten, den CRRF umzusetzen, nämlich: Somalia, Kenia, Sambia, Äthiopien, Ruanda, Uganda, Tschad, aber auch Länder im Norden Zentralamerikas, namentlich Belize, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Mexiko und Panama.
Die Ausganglage war also geographisch sehr verteilt und inhaltlich sehr komplex. Die Projektleiterin hatte als Außenstehende keinen Einfluss auf das institutionelle Wirken im UNHCR und konnte schon gar nicht Interventionen in den genannten Ländern begleiten.
Der erste wichtige Schritt war also nun, ein machbares Ziel – ein Implementierungsziel – zu formulieren. Also eine Konkretisierung von dem, was als Ziel im Projektantrag formuliert war.
Für uns war in diesem Sinne das UNHCR die erste Stellschraube: Es ging nicht darum, dem HCR aus Expert:innensicht die Relevanz des NEXUS und Möglichkeiten seiner Implementierung zu erläutern. Es ging vielmehr darum, das HCR in seiner Rolle als Koordinator des CRRF zu stärken. Hier haben wir dann verschiedene Möglichkeiten, die von gutes Kooperationsmanagement reichen bis hin zur handfesten Unterstützung im HR-Bereich. Ein Blick auf den Antrag und die eigenen Kompetenzen genügen.
Die zweite wichtige Stellschraube musste in den Ländern vor Ort vorhanden sein: Welche bereits bestehende Eintrittsportale hat die deutsche EZ in diesen Kontexten? Dies sind natürlich vor-Ort-Strukturen. Welche Angebote muss also unsere Projektleiterin machen, um bei deutschen, internationalen und nationalen Organisationen vor Ort eine Zusammenarbeit mit dem UNHCR zu ermöglichen? Da geht es ebenfalls um smartes Kooperationsmanagement bis hin zu Co-Finanzierungen.
Die dritte Stellschraube ist eher inhaltlich: Da wir in unserer Branche ja noch ziemlich am Anfang eines ganzheitlichen Ansatzes stecken – der NEXUS steht als Konzept und moralischer Anspruch – besteht hier sicherlich ein innovativer Bereich, den es gilt zu nutzen. Welche Herangehensweisen werden in jeweiligen Kontexten entwickelt und bewähren sich? Was sind die konkreten Leistungen und Modalitäten? Was funktioniert und was funktioniert weniger gut? Hier die Erfahrungen festhalten und auszuwerten ist sicherlich ein weiterer Meilenstein. Wissen mit anderen Organisationen zu teilen ist dann der nächste Schritt.
Die vierte und letzte Stellschraube, die die Projektleiterin nutzte, war ein smartes Kooperationsmanagement. Nicht jeder muss mit jedem, sondern die jeweilig strategisch relevanten Akteure mussten zusammengebracht werden – sei es in der DACH-Region, international oder in den jeweiligen Kontexten auf Landesebene. Auch hier betrieb die Projektleiterin ein aktives Management, welches sich letztendlich auszahlte.
Und ja, aus diesem von Beginn an komplexen Vorhaben wurde bis heute ein sehr großes Programm im dreistelligen Millionenbereich.
Das Wesentliche ist jedoch: Das Vorhaben wurde von Beginn strategisch aufgezogen, in dem wir gezielt die Stellschrauben gesucht haben, die für uns Sinn machten. So sind wir auch gar nicht in Versuchung gekommen, uns in Details zu verlieren.
Ich denke, hier war auch der Mut der Projektleiterin entscheidend, andere Stakeholder machen zu lassen. Je mehr wir uns der eigenen Ebene des Managements bewusst waren, desto eher konnte die Projektleiterin auch die Managementbereiche anderer Stakeholder anerkennen.
Vielleicht ist dies die fünfte Stellschraube? Die Einsicht in die gegenseitige Abhängigkeit, wenn Entwicklungsorganisationen und humanitäre Akteure gemeinsam Projekte durchführen wollen.
In diesem Sinne hoffe ich, Dir eine weitere Inspiration mitgegeben zu haben.
Herzlichst, Claudia
PS: Hier habe ich noch etwas für Dich.
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#4 Veränderung strategisch gestalten
Die Capacity Development Strategie
Diese Woche hatte ich einen kleinen Online Workshop mit einem Projektteam in Pakistan. Ziel ihres Engagements ist es, die Voraussetzung für Klimaanpassungen und Klimarisikomanagement in Pakistan – und zwar auf nationaler Ebene als auch in einigen ausgewählten Provinzen - zu verbessern.
Das Wording zeigt es schon: „Voraussetzung“ in der Zielformulierung heißt übersetzt, vor Ort Kapazitäten aufzubauen, um die Verbesserung ingangzusetzen.
So weit, so gut.
Das Team stellte jedoch fest, dass dies eine sehr komplexen Aufgabe ist. Man kann überall anfangen.
Dringlichkeit ist zudem in Anbetracht der rasant vorschreitenden Klimaveränderungen geboten. Gerade Pakistan hat mit den letztjährigen Überflutungen selbst erlebt, welche verheerende Ausmaße unzureichender Klimaschutz hat.
Der Vorschlag an das Projektteam: Geht strategisch vor, um nicht in Aktivismus zu enden! Um auch Wirkungen zu erzeugen. Eine Veränderung kann systematisch angegangen werden. Die Capacity Development Strategie ist hierfür ganz nützlich.
Im Prinzip analysiert man bei der Strategieentwicklung Möglichkeiten auf unterschiedlicher Ebene, um hier gezielt Kapazitäten zu fördern. Strategisch ist daran, dass diese einzelnen Ebenen zueinander und mit den realen Erfordernissen in Einklang gebracht werden. Das Capacity WORKs Handbuch gibt eine genaue Schritt-für-Schritt Anleitung vor.
Und trotzdem.
Für viele ist es schwierig, diese Strategie angemessen auszuarbeiten. Oftmals werden Aktivitäten aneinander gereiht und haben letztendlich den gleichen Effekt wie ein Vorgehen ohne Strategie: willkürlich, beliebig, einfach zu komplex.
Was tun?
Ich bezweifle, dass wir hier instrumentell vorgehen sollten.
Aha. Wie dann?
Entwickelt Eure Geschichte. Euer Narrativ über die Veränderung, die ihr sehen wollt. Teilt diese Geschichte miteinander und entwickelt sie weiter. Bringt die Geschichte auf den Punkt. Denkt gemeinsam und laut nach.
Und so haben wir es im Falle Pakistan gemacht:
Wir haben uns gefragt, welchen Fokus das Projekt haben soll. Dieser ist nicht fachlich oder inhaltlich, also „irgendetwas mit Klimaschutz“. Nein, es geht um Förderung von lokalen Kapazitäten, damit vor Ort präventiv gehandelt werden kann. Damit Risiken besser eingeschätzt werden können, die eine Klimaschädigung zur Folge haben. Damit man weiß, was das Klima schützt.
Gedanklich kann man dann ganz schnell an allen möglichen Punkten sein, die eben nicht funktionieren. Diese Shopping Liste muss vermieden werden. Es geht vielmehr darum, den Schlüsselakteure zu benennen, der oder die entscheidend für den Prozess sind und vom Projektteam unterstützt werden.
Das ist mit Fokus gemeint: Wer braucht unsere Unterstützung, um den anstehenden Prozess gut durchlaufen zu können. Im Idealfall sogar: diesen Prozess eigenständig steuern zu können.
In diesem Fall war der Schlüsselpartner ein nationaler staatlicher Player. Somit war dem Projektteam klar: Wir unterstützen unseren Partner dabei, einen großen Reformprozess ingangzusetzen.
Damit wir nicht wiederum nur wiederholen, was der Partner nicht hat, aber haben sollte, entwickelten wir die Geschichte anhand von Fragen weiter.
Was ist die Aufgabe und das Mandat unseres Partners? Und was heißt dies bezüglich des Projektziels? Welche Rolle muss unser Partner einnehmen? Und wie können wir ihn unterstützen, dass er die Rolle so wahrnimmt, dass Veränderungen möglich sind?
Und weiter zur nächsten Ebene – wie eine Zwiebel, die man langsam schält: Was braucht der Partner in der eigenen Organisation? Ist es Personal, Wissen, eine andere Arbeitsweise, ein klares Verständnis der Rolle und Aufgaben, anderes?
Was braucht der Partner, um mit anderen kooperieren zu können? Mit wem arbeitet er zusammen? Sind diese Anderen auch relevant, um das Projektziel zu erreichen? Oder sind es Andere, die wir noch gar nicht benannt haben?
Wer macht denn dann was konkret? Wie kann das Projektteam auch hier unterstützen? Welche Kapazitäten braucht es an welcher Stelle?
So wird die Veränderungsgeschichte einander im Team erzählt. Die verschiedenen Ebenen werden nach und nach zusammengebracht. Es entsteht das Big Picture.
Kapazitäten aufbauen heißt in erster Linie, sich zu fragen: Wer braucht welche Kapazitäten, damit die Veränderung stattfindet. Und wie kann ich diesen Partnern helfen, damit sie die Veränderung selbst gestalten können?
Darum geht es in der Capacity Development Strategie.
Letztendlich braucht es um eine gemeinsam entwickelte Geschichte.
Dies ist eigentlich der Schlüssel, um eine gute Capacity Development Strategie zu entwickeln.
So, das war es zur Capacity Development Strategy - inspiriert dich diese Geschichte?
Herzlichst, Claudia
PS: Hier habe ich noch etwas für Dich.
- Du willst mit mir arbeiten? Ich coache auch 1:1. Du kannst Dich gerne mit mir in Verbindung setzen: info@conrad-consult.ch
- Im Februar findet ein kostenloses Onlinetraining zum Thema „So baust du nachhaltig Kapazitäten auf, die vor Ort einen Unterschied machen und Geldgeber überzeugen“. Dieses Training eignet sich für dich, wenn du das Capacity Development im Projekt strategisch ausrichten willst oder wenn du die bestehenden Interventionen überprüfen möchtest. Ich gebe Inputs und diese kannst du sofort auf dein Projekt übertragen. Am Ende hast du alle relevanten Elemente für eine saubere Capacity Development Strategie.
- Trage dich für meinen Newsletter ein und empfehle ihn weiter. So verpasst du garantiert keine Inspiration mehr. Hier ist der link: http://conradconsult.activehosted.com/f/3
#3 Die Macht der inneren Bilder
- und wie Du sie nutzen kannst
In meinen Trainings arbeite ich gerne mit mentalen Landkarten. Es ist erwiesen, dass wir uns die Dinge wesentlich besser merken können, wenn wir eine bildliche Vorstellung im Kopf haben. Und die meisten von uns erkennen eine gute Moderation an den begleitenden visuellen Darstellungen. 2020 – während Corona – ist übrigens ein totaler Run auf Sketchnotes Kurse entstanden – die digitale Zusammenfassung eines ausführlichen Inputs auf Teams oder Zoom ist auch eine tolle Sache. Nahezu jede:r kann dies lernen – die Eintrittsschwelle ist niedrig und der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt.
Dabei ist dies keine neue Methode – das Denken in Bildern hat bereits früher vielen Menschen geholfen. Große Redner wie Abraham Lincoln haben sich die Kraft der kognitiven Landkarte zu eigen gemacht, um stundenlang ohne Manuskript eine Rede zu halten.
Ich nutze mentale Landkarten zur Illustration eines komplexen Sachverhaltes. Das ist die pure Reduktion auf das Wesentliche. Natürlich kommt dann in den Trainings der Hinweis durch einen Teilnehmenden, dass diese Darstellung auf keinen Fall die Wirklichkeit widerspiegelt – in Wirklichkeit ist alles viel komplizierter und komplexer.
Ja klar!
Ich halte es da mit George Edward Pelham Box, der da sagte “Essentially, all models are wrong, but some are useful.”
Alle Modelle sind falsch …. – das heisst, jedes Modell ist falsch, weil es eine Vereinfachung der Realität ist. Das, was wir sehen, ist niemals die Realität, so wie sie existiert.
…aber einige sind nützlich. – Vereinfachungen der Realität können sehr nützlich sein. Sie können uns helfen, die Dinge klarer zu sehen und zu verstehen, wie sie zusammenhängen. Gerade weil Modelle eine absolute Vereinfachung auf das Wesentliche darstellen. Je nachdem, was wir in den Blick nehmen wollen und wie unsere Fragestellung lautet, liefern Modelle wichtige Hinweise. Hinweise auf Zusammenhänge, die wir verstehen wollen, damit wir unsere Schlussfolgerungen ziehen können.
Zum Beispiel: Wanderkarten sind eine Art Modell. Sie helfen uns, den Weg zu finden.
Oder die Wetterkarte am Abend im Anschluss an die Nachrichten ist gelegentlich ganz nützlich, wenn wir wissen wollen, ob wir einen Regenschirm mitnehmen müssen oder nicht.
Anwendungswissen, das nicht sprachlich ausgedrückt werden kann, kann in Form von kognitiven Landkarten von uns abgespeichert werden. Ich spreche hier nicht von Diagrammen und Grafiken, Tabellen und Matrizen. Ich meine einfache, bildliche Darstellungen, die die komplexe Realität auf das Wesentliche reduzieren.
Es können für alle möglichen Sachverhalte derartige mental maps erstellt werden - da gibt es kein richtig und falsch, sondern nur ein Verstehen der Zusammenhänge. Zudem helfen diese einfachen Darstellungen der Erinnerung. Als ich 2018 in Indien ein Projekt mit Stadtplanern begleiten durfte, hat ein Architekt meine Ausführungen gerade mit Sketchnotes versehen und den Teilnehmenden zur Verfügung gestellt. Grandios!
Ich gebrauche regelmäßig mental maps, weil ich verhindern will, in alle Richtungen zugleich zu denken. Kognitive Landkarten geben dem Denken eine Richtung. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für richtiges und gutes Management, insbesondere wenn der Druck hoch ist und schnell entschieden werden muss. Mit der geeigneten mental map ist man besser in der Lage, herauszufiltern, was wichtig und beachtenswert ist und wo man ansetzen kann. Persönlich nutze ich einige mental maps, die mir helfen, die richtigen Fragen zu stellen und Zusammenhänge zu klären.
Eine für mich absolut nützliche mental map betrifft die Unterscheidung des Managements in Organisationen und in einem Projekt. Hier haben wir absolut unterschiedliche Logiken, die am Werk sind.
Für Dich als Projektleiter:in oder als Teammitglied ist diese Unterscheidung wichtig: Ist das Anliegen, welches wir aktuell behandeln, ein Thema des internen Managements – in dem Fall unterliegt es dem Regelwerk der jeweiligen Organisation und ist nachlesbar. Da kann man nur richtig oder falsch liegen.
Oder siedeln wir unser Anliegen eher im Projektkontext an? Dann kommt eine andere Logik des Managements zum Tragen: Hier sind Aushandlungs- und Gestaltungsprozesse im Vordergrund – man muss also die Dinge mit Kooperationspartnern besprechen und zielt auf eine Vereinbarung ab. Da braucht es ein ganz anderes Vorgehen – nicht die Frage „richtig oder falsch“ weist den Weg, sondern eher „Wie kommen wir zu einer gemeinsamen Entscheidung, wie wir das Management gestalten?" “Welche Strategie wählen wir?” “Mit wem arbeiten wir zusammen?" “Welchen Fokus setzen wir in der Implementierung?" Da gibt es sehr viele unterschiedliche Möglichkeiten. Wesentlich ist, dass sich die Projektbeteiligten auf ein gemeinsames Vorgehen einigen.
Selbstverständlich gehen diese beiden Logiken in der Realität ineinander über. Auch im Projekt müssen organisationale Regeln angewandt werden (beispielsweise in der Buchhaltung oder im Reporting) und auch in der Organisation herrscht nicht nur administrative Bürokratie – Mitarbeitende wollen partizipieren und in Entscheidungsfindungsprozesse eingebunden werden.
Trotzdem ist es sehr hilfreich, immer wieder zu fragen, welche Logik nun am Werk ist. Eine Zuordnung funktioniert viel besser, wenn man eine bildliche Darstellung vor dem inneren Auge hat. Denn nur so kannst Du auch entscheiden, welche Vorgehensweisen und Tools zum Einsatz kommen.
Meine Gesprächspartner erwähnen immer wieder, wie schnell ich Wesentliches erfasse und zuordnen kann. Nun kennst du mein Geheimnis: Ich habe mir im Laufe meiner Beratungszeit ein Set von verschiedenen mental maps zugelegt – diese helfen mir, Gehörtes sofort zuzuordnen und gezielt Fragen zu stellen.
Probiere es aus! Es ist ganz nützlich und bringt dich eine Stufe weiter.
So, besten Dank für Deine Aufmerksamkeit – ich freue mich schon auf die nächste Friday Inspiration!
Herzlichst, Claudia
PS: Hier habe ich noch etwas für Dich.
- Du willst mit mir arbeiten? Ich coache auch 1:1. Du kannst Dich gerne mit mir in Verbindung setzen: info@conrad-consult.ch
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#2 Wie Du mit schwierigen Partnerorganisationen umgehen kannst
Ein Projekt der Internationalen Zusammenarbeit wird in Kooperation durchgeführt. NGOs arbeiten meist mit ihren Netzwerkpartnern zusammen, bilaterale Entwicklungsagenturen haben neben den verschiedenen Implementierungspartnern einen politischen Hauptpartner und multilaterale Organisationen schaffen per se im Verbund.
Es geht also nicht ohne.
Was aber machen, wenn die Zusammenarbeit nicht reibungslos verläuft? Wenn man immer wieder feststellt, dass der Partner doch nicht so viel Interesse zeigt und sich nicht übermäßig engagiert? Oder der Super-Gau: Wenn sich die Schlüsselpartner jeder gemeinsamen Arbeit widersetzen – ja, sich noch nicht mal treffen wollen?
Ich denke, jede:r von uns kennt vergleichbare Situationen und kann entsprechende Geschichten erzählen. Also, wie können wir die Zusammenarbeit gestalten, damit die Projektziele nicht gefährdet werden?
Für mich sind folgende Überlegungen hilfreich.
- Wenn sich Partnerorganisationen einer Kooperation entziehen – dieser manchmal sogar entgegenwirken – ist die ungenügende Einbindung für mich nicht ursächlich. Vielmehr deutet es darauf hin, dass die beteiligten Akteure unterschiedliche Interessen und Zielsetzungen haben. Sie sehen keinen Mehrwert in der gemeinsamen Zusammenarbeit, weil es nicht ihrer eigenen Zielsetzung dient. Da sind Organisationen eindeutig: Alles, was nicht ihrer Zielsetzung entspricht, wird nicht weiterverfolgt.
- Sollte die Zusammenarbeit sogar ihrer Zielsetzung zuwiderlaufen, können Partnerorganisationen recht deutlich mit Blockaden und offenen Widerständen reagieren. Die Palette reicht von der Unerreichbarkeit der Ansprechpersonen, abgesagten Meetings, unbeantworteten Mails, etc.. Ich höre oftmals von den Kollegen vor Ort die Beschwerde: We always have to chase them! Klar, diese Art der Zusammenarbeit will niemand. Denn sie ist keine. Sie besteht nur auf dem Papier.
- Hilfreich finde ich es, hier eine genaue Reflektion einzubauen: Welche Interessen- und Handlungsprofile haben denn die Organisationen, mit denen wir im Projekt zusammenarbeiten wollen/sollen? Bestehen hier Schnittmengen? Das wären die Bereiche, in denen man den Mehrwert einer möglichen Zusammenarbeit herausstellen kann.
- Dann gilt es natürlich auch die Ebene der Intervention festzulegen: Steigt man über die Hierarchie ein, überzeugt den Hauptverantwortlichen und lässt dann eine Ansage machen? Oder zieht man es breiter und partizipativer auf, indem man versucht, verschiedene Akteure ins Gespräch zu bringen? Das kann je nach Kontext unterschiedlich sein. Hier empfehle ich auch den nationalen Kolleg:innen zuzuhören und nach ihrer Empfehlung zu fragen.
- Überhaupt: Es empfiehlt sich für das Networking – und nicht erst, wenn man lokal angepasste Lösungen braucht – die nationalen Kolleg:innen verantwortlich mit einzubinden. Um komplexe Projekte vor Ort gut zu verankern, braucht es im Projektteam die Position eines Türöffners – jemand, der das lokale System nicht nur sehr gut kennt, sondern auch die Wertschätzung der beteiligten Akteure genießt. Dies ist unbezahlbar!
- Sollten jedoch die Konflikte unüberbrückbar erscheinen, empfehle ich immer die sogenannte „3. Alternative“ nach Stephen R. Covey. Sein Ansatz zur Problemlösung: Die meisten Konflikte haben zwei Seiten: meine und die des anderen. In der Regel geht es darum, welche dieser Alternativen die bessere ist oder wie ein Kompromiss - meist die schlechteste aller Lösungen - aussehen könnte. Stephen R. Covey zeigt uns, dass die 3. Alternative ein besserer Weg ist, ein Weg zu einem neuen Denken und zu neuen Horizonten. Sie lässt die gängigen Techniken für Konfliktlösungen, Verhandlungen und Innovationen hinter sich und eröffnet eine Option, bei der niemand etwas aufgeben muss und alle gewinnen. Ich habe diese Methode bereits öfters eingesetzt und musste feststellen: Sie funktioniert! Denn die Beteiligten möchten eine Lösung, die ohne Gesichtsverlust abläuft und die einen nennbaren Vorteil gewährleistet.
Das sind nur einige Wege, hier eine gute Partnerschaft aufzubauen. Diese steht und fällt mit der gemeinsam getragenen Zielsetzung. Wichtig ist für mich, dass eine Partnerschaft aktiv gestaltet werden muss. Sie ergibt sich nicht automatisch, nur weil es im Projektantrag steht. Deshalb steht eine Kooperationsstrategie für mich immer am Anfang eines Projektes. Wer ist strategisch relevant, um die Projektziele zu erreichen? Und wie gestalte ich diese Zusammenarbeit? Diese Fragen sollte sich jede:r bei Projektbeginn stellen.
Damit wünsche ich Dir einen Wochenausklang. Bis nächsten Freitag!
Herzlichst, Claudia
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#1 Das Unerwartete managen –
wie Du dein Projekt in schwierigen Kontexten erfolgreich gestalten kannst
Vorhaben in fragilen oder schwierigen Kontexten sind nicht einfach zu managen – das wissen wir von unseren Projekten in Afghanistan, Irak, Kongo, Südsudan, Jemen und anderen Krisen- und Konfliktgebieten. Hier zeigen sich die Herausforderungen der internationalen Zusammenarbeit am deutlichsten.
Ich finde, diese Lernerfahrungen lassen sich gut auf andere “nicht-Krisenländer” übertragen. Wie? Indem wir Prinzipien für unser Engagement ableiten.
Als Projektverantwortliche:r kennst du das sicherlich. Du hast permanent das Gefühl, immer einen Schritt der Entwicklung hinterher zu sein und nur noch als Problemlöser zu agieren.
Die Komplexität der Situation tut ihr übriges; meist kannst du noch nicht mal alle verfügbaren Informationen angemessen erfassen, geschweige denn berücksichtigen. Es ist einfach zu viel.
Klar, niemand kann in der Jahresplanung die zahlreichen unbekannten Größen im Vorfeld voraussehen. Es gibt so viele Sachen, die wir einfach nicht auf dem Schirm haben - auch wenn wir eine gründliche Risikoanalyse gemacht haben. Kopfschmerzen bereiten uns meist jene Sachen, die so nicht mitgedacht und mitgeplant waren und von daher eine unwillkommene Störung darstellen. Sie sind das Unerwartete.
Dies müssen nicht immer große Ereignisse sein wie der Ausbruch von kriegerischen Auseinandersetzungen oder schweren Unwettern. Oftmals sehe ich in der Praxis, dass auch “kleine” Änderungen "große" Auswirkungen haben können. Das kann ein unverhältnismäßig langer Rekrutierungsprozess von Personal sein, komplizierte Beschaffungsprozesse, um den geltenden Standards zu genügen, aber auch Änderungen beim Geldgeber oder mangelndes Commitment beim Partner, obwohl alles durchgesprochen war.
Gleichwohl muss das Vorhaben in diesem Kontext gesteuert werden. Als Projektleiter:in ist es deine Verantwortung, Resultate zu produzieren und vereinbarte Ziele zu erreichen. Dein Projekt soll letztendlich einen positiven Veränderungsprozess anstoßen.
Wie also kannst du dann das Unerwartete managen? Das Unerwartete ist ja in deinen Augen erstmal höchst unwahrscheinlich und entzieht sich damit der Berechenbarkeit.
Ich bin davon überzeugt: Wenn wir eine Herausforderung nicht instrumentell lösen können, müssen wir uns bereits vorher wappnen, um dann angemessen mit der Herausforderung umgehen zu können.
Folgende Grundprinzipien können Dir helfen, mögliche Fallgruben frühzeitig zu erkennen und entsprechende Gegensteuer zu geben:
Organisationale Achtsamkeit beginnt bei der Strategieentwicklung!
Planung in schwierigen Kontexten gelingt am besten, wenn du in Szenarien denkst. Vielleicht kennst du es: Szenarien kannst du qualitativ (low, average, high) oder quantitativ (z.B. die Grösse der Zielgruppe) festlegen. Du kannst sogar eigene Kriterien entwickeln, beispielsweise kontextbezogene Kriterien. Um in diesen Szenarien die sogenannten unbekannten Grössen benennen zu können, empfehle ich, erfahrenes Personal in die Strategieentwicklung einzubeziehen. Die Vorwegnahme möglicher Szenarien basiert hauptsächlich auf einem intuitiven Erfassen der Situation. Auch wenn wir gewohnt sind, in kausalen Wirkungsketten zu denken: Unser Bauchgefühl und die Erinnerung an frühere, vielleicht vergleichbare Situationen geben uns durchaus Hinweise, wo sich mögliche Fallgruben verbergen könnten. So lassen sich realistische Handlungsoptionen ableiten und man wirkt der generellen Selbstüberschätzung hinsichtlich der Möglichkeiten von Kontrolle und Steuerung entgegen.
Weiter unten gibt es ein PDF wie du mit einfachen Schritten Szenarien entwickeln kannst - dies muss nicht kompliziert sein, schärft aber den Fokus in der Implementierung. /view/data/7131/Szenarien-Entwicklung.pdf
Ein Überblick über das Kooperationssystem mit seinen verschiedenen Akteuren ist Voraussetzung für eine effektive Projektsteuerung!
Eine wichtige Fallgrube besteht darin, dass nicht alle Akteure im gleichen Maße an den durch das Projekt initiierten Veränderungen interessiert sind. Es ist nicht selten, dass Akteure wichtige Schritte im Projekt blockieren oder der Unterstützung offen oder verdeckt entgegenwirken. Die Gründe für diese Blockade können vielfältig sein und nicht immer kannst du dich damit auseinandersetzen. Wesentlich ist, dass du die Akteure erkennst, die den Status Quo aufrechterhalten wollen und so den Veränderungen entgegenwirken. Akteure, die Veränderung boykottieren, können sogar die direkten Partner sein. Nicht selten habe ich in Netzwerk Partnerschaften erlebt, dass wertvolle Unterstützungsleistungen auf offene oder verdeckte Ablehnung beim Projektpartner stießen, wenn beispielsweise ein Verlust der eigenen organisationalen Autonomie befürchtet wurde. Hier gilt es, die Projektstrategien entsprechend anzupassen.
Hier kannst du deine Akteursanalyse mit einer klaren Kooperationsstrategie verbinden: Mit wem pflegt ihr eine strategische Allianz und wie? Wer muss regelmäßig informiert werden? Wer ist ein enger Fürsprecher und braucht Hintergrundinformationen? All dies kannst du auch in der Planungsphase festlegen.
Baue dein eigenes organisationales Frühwarnsystem auf!
Fehler und Hindernisse gibt es immer und überall. Viel entscheidender ist die Frage, wie die Organisation respektive das verantwortliche Management damit umgeht. Von highly reliable organizations (Organisationen mit hoher Zuverlässigkeit wie die Feuerwehr, der Katastrophenschutz, der Rettungsdienst usw. ) wissen wir, dass diese ein feines Sensorium für auftretende Fehler und Hindernisse entwickelt haben. Dafür ist eine systematische Auswertung gemachter Fehler oder erfahrener Hindernisse und die Ableitung von angemessenen Reaktionen in den Prozessabläufen notwendig. HRO haben diese Art des Wissensmanagement als Standardprozess eingeführt und geben der Auswertung und Rückkopplung in der Praxis hohe Priorität. Denn sie haben erkannt, dass nur so die Handlungsfähigkeit aufrechterhalten werden kann.
Du kannst die Interventionen in deinem Verantwortungsbereich ebenfalls nach dem Prinzip der „Highly Reliable Organisation“ gestalten - beispielsweise durch Lernschlaufen am Quartalsende, die du gemeinsam im Team und mit euren Kooperationspartnern organisiert. Was hat geklappt, was hat nicht funktioniert, welche Rückschlüsse ziehen wir für die weitere Implementierung?
Vertraue deinem Team und achte auf operative Flexibilität!
Was macht erfahrenes Personal erfolgreich? Es ist nicht nur die Fachexpertise, die gegeben sein muss. Wie bei der Strategieentwicklung erwähnt: Erfahrene Kolleg:innen nutzen ihr Fachwissen und ihre Intuition, also das intuitive Wissen über das, was geht und das, was nicht geht. Die Herausforderung besteht darin, dieses Gespür auf Projektebene verfügbar zu machen. Dies gelingt am besten, indem du die operative (Teil)Verantwortung dort ansiedelst, wo das Operative auch stattfindet. Das heißt: Jede:r hat sein oder ihr eigenverantwortliches Aufgabenpaket. Hier muss dann vor allem im Team geklärt werden, wer was macht und für was verantwortlich ist. Diese Festlegung stärkt nicht nur das Selbstbewusstsein der einzelnen Mitarbeitende, sondern auch das ganze Team. Dies ist eine schöne Aufgabe in Eurer Jahresplanung.
Ich hoffe, diese Punkte geben dir einige Hinweise, wie du die Jahresplanung an der einen oder anderen Stelle verbessern kannst.
Herzlichst, Claudia
PS: Hier gibt es noch mehr mehr Nützliches für Dich.
- Du möchtest ein Beispiel für die Szenarienentwicklung? Hier gibt es nochmal ein Beispiel für Szenarienentwicklung : /view/data/7131/Szenarien-Entwicklung.pdf
- Im Februar findet ein kostenloses Onlinetraining zum Thema “So baust du nachhaltig Kapazitäten auf, die vor Ort einen Unterschied machen und Geldgeber überzeugen” statt. Dieses Training eignet sich für dich, wenn du das Capacity Development im Projekt strategisch aufsetzen willst oder deine bestehenden Interventionen überprüfen möchtest.
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