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Diese Woche hatte ich einen kleinen Online Workshop mit einem Projektteam in Pakistan. Ziel ihres Engagements ist es, die Voraussetzung für Klimaanpassungen und Klimarisikomanagement in Pakistan – und zwar auf nationaler Ebene als auch in einigen ausgewählten Provinzen - zu verbessern.

 

Das Wording zeigt es schon: „Voraussetzung“ in der Zielformulierung heißt übersetzt, vor Ort Kapazitäten aufzubauen, um die Verbesserung ingangzusetzen. 

 

So weit, so gut.

 

Das Team stellte jedoch fest, dass dies eine sehr komplexen Aufgabe ist. Man kann überall anfangen.

 

Dringlichkeit ist zudem in Anbetracht der rasant vorschreitenden Klimaveränderungen geboten. Gerade Pakistan hat mit den letztjährigen Überflutungen selbst erlebt, welche verheerende Ausmaße unzureichender Klimaschutz hat.

 

Der Vorschlag an das Projektteam: Geht strategisch vor, um nicht in Aktivismus zu enden! Um auch Wirkungen zu erzeugen. Eine Veränderung kann systematisch angegangen werden. Die Capacity Development Strategie ist hierfür ganz nützlich.

 

Im Prinzip analysiert man bei der Strategieentwicklung Möglichkeiten auf unterschiedlicher Ebene, um hier gezielt Kapazitäten zu fördern. Strategisch ist daran, dass diese einzelnen Ebenen zueinander und mit den realen Erfordernissen in Einklang gebracht werden. Das Capacity WORKs Handbuch gibt eine genaue Schritt-für-Schritt Anleitung vor.

 

Und trotzdem.

 

Für viele ist es schwierig, diese Strategie angemessen auszuarbeiten. Oftmals werden Aktivitäten aneinander gereiht und haben letztendlich den gleichen Effekt wie ein Vorgehen ohne Strategie: willkürlich, beliebig, einfach zu komplex.

 

Was tun?

 

Ich bezweifle, dass wir hier instrumentell vorgehen sollten.

 

Aha. Wie dann?

 

Entwickelt Eure Geschichte. Euer Narrativ über die Veränderung, die ihr sehen wollt. Teilt diese Geschichte miteinander und entwickelt sie weiter. Bringt die Geschichte auf den Punkt. Denkt gemeinsam und laut nach. 

 

Und so haben wir es im Falle Pakistan gemacht:

 

Wir haben uns gefragt, welchen Fokus das Projekt haben soll. Dieser ist nicht fachlich oder inhaltlich, also „irgendetwas mit Klimaschutz“. Nein, es geht um Förderung von lokalen Kapazitäten, damit vor Ort präventiv gehandelt werden kann. Damit Risiken besser eingeschätzt werden können, die eine Klimaschädigung zur Folge haben. Damit man weiß, was das Klima schützt.

 

Gedanklich kann man dann ganz schnell an allen möglichen Punkten sein, die eben nicht funktionieren. Diese Shopping Liste muss vermieden werden. Es geht vielmehr darum, den Schlüsselakteure zu benennen, der oder die entscheidend für den Prozess sind und vom Projektteam unterstützt werden.

 

Das ist mit Fokus gemeint: Wer braucht unsere Unterstützung, um den anstehenden Prozess gut durchlaufen zu können. Im Idealfall sogar: diesen Prozess eigenständig steuern zu können.

 

In diesem Fall war der Schlüsselpartner ein nationaler staatlicher Player. Somit war dem Projektteam klar: Wir unterstützen unseren Partner dabei, einen großen Reformprozess ingangzusetzen.

 

Damit wir nicht wiederum nur wiederholen, was der Partner nicht hat, aber haben sollte, entwickelten wir die Geschichte anhand von Fragen weiter.

 

Was ist die Aufgabe und das Mandat unseres Partners? Und was heißt dies bezüglich des Projektziels? Welche Rolle muss unser Partner einnehmen? Und wie können wir ihn unterstützen, dass er die Rolle so wahrnimmt, dass Veränderungen möglich sind?

 

Und weiter zur nächsten Ebene – wie eine Zwiebel, die man langsam schält: Was braucht der Partner in der eigenen Organisation? Ist es Personal, Wissen, eine andere Arbeitsweise, ein klares Verständnis der Rolle und Aufgaben, anderes?

 

Was braucht der Partner, um mit anderen kooperieren zu können? Mit wem arbeitet er zusammen? Sind diese Anderen auch relevant, um das Projektziel zu erreichen? Oder sind es Andere, die wir noch gar nicht benannt haben?

Wer macht denn dann was konkret? Wie kann das Projektteam auch hier unterstützen? Welche Kapazitäten braucht es an welcher Stelle?

 

So wird die Veränderungsgeschichte einander im Team erzählt. Die verschiedenen Ebenen werden nach und nach zusammengebracht. Es entsteht das Big Picture.

 

Kapazitäten aufbauen heißt in erster Linie, sich zu fragen: Wer braucht welche Kapazitäten, damit die Veränderung stattfindet. Und wie kann ich diesen Partnern helfen, damit sie die Veränderung selbst gestalten können?

 

Darum geht es in der Capacity Development Strategie.

 

Letztendlich braucht es um eine gemeinsam entwickelte Geschichte.

 

Dies ist eigentlich der Schlüssel, um eine gute Capacity Development Strategie zu entwickeln.

 

So, das war es zur Capacity Development Strategy - inspiriert dich diese Geschichte?

 

Herzlichst, Claudia

 

 

 

PS: Hier habe ich noch etwas für Dich.

 

• Du willst mit mir arbeiten? Ich coache auch 1:1. Du kannst Dich gerne mit mir in Verbindung setzen: info@conrad-consult.ch

 

• Im Februar findet ein kostenloses Onlinetraining zum Thema „So baust du nachhaltig Kapazitäten auf, die vor Ort einen Unterschied machen und Geldgeber überzeugen“. Dieses Training eignet sich für dich, wenn du das Capacity Development im Projekt strategisch ausrichten willst oder wenn du die bestehenden Interventionen überprüfen möchtest. Ich gebe Inputs und diese kannst du sofort auf dein Projekt übertragen. Am Ende hast du alle relevanten Elemente für eine saubere Capacity Development Strategie.

 

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