BLOG - Friday Inspiration

Ein Projekt der Internationalen Zusammenarbeit wird in Kooperation durchgeführt. NGOs arbeiten meist mit ihren Netzwerkpartnern zusammen, bilaterale Entwicklungsagenturen haben neben den verschiedenen Implementierungspartnern einen politischen Hauptpartner und multilaterale Organisationen schaffen per se im Verbund. 

Es geht also nicht ohne.

Was aber machen, wenn die Zusammenarbeit nicht reibungslos verläuft? Wenn man immer wieder feststellt, dass der Partner doch nicht so viel Interesse zeigt und sich nicht übermäßig engagiert? Oder der Super-Gau: Wenn sich die Schlüsselpartner jeder gemeinsamen Arbeit widersetzen – ja, sich noch nicht mal treffen wollen? 

Ich denke, jede:r von uns kennt vergleichbare Situationen und kann entsprechende Geschichten erzählen. Also, wie können wir die Zusammenarbeit gestalten, damit die Projektziele nicht gefährdet werden?

Für mich sind folgende Überlegungen hilfreich. 

• Wenn sich Partnerorganisationen einer Kooperation entziehen – dieser manchmal sogar entgegenwirken – ist die ungenügende Einbindung für mich nicht ursächlich. Vielmehr deutet es darauf hin, dass die beteiligten Akteure unterschiedliche Interessen und Zielsetzungen haben. Sie sehen keinen Mehrwert in der gemeinsamen Zusammenarbeit, weil es nicht ihrer eigenen Zielsetzung dient. Da sind Organisationen eindeutig: Alles, was nicht ihrer Zielsetzung entspricht, wird nicht weiterverfolgt.
• Sollte die Zusammenarbeit sogar ihrer Zielsetzung zuwiderlaufen, können Partnerorganisationen recht deutlich mit Blockaden und offenen Widerständen reagieren. Die Palette reicht von der Unerreichbarkeit der Ansprechpersonen, abgesagten Meetings, unbeantworteten Mails, etc.. Ich höre oftmals von den Kollegen vor Ort die Beschwerde: We always have to chase them! Klar, diese Art der Zusammenarbeit will niemand. Denn sie ist keine. Sie besteht nur auf dem Papier.
• Hilfreich finde ich es, hier eine genaue Reflektion einzubauen: Welche Interessen- und Handlungsprofile haben denn die Organisationen, mit denen wir im Projekt zusammenarbeiten wollen/sollen? Bestehen hier Schnittmengen? Das wären die Bereiche, in denen man den Mehrwert einer möglichen Zusammenarbeit herausstellen kann.
• Dann gilt es natürlich auch die Ebene der Intervention festzulegen: Steigt man über die Hierarchie ein, überzeugt den Hauptverantwortlichen und lässt dann eine Ansage machen? Oder zieht man es breiter und partizipativer auf, indem man versucht, verschiedene Akteure ins Gespräch zu bringen? Das kann je nach Kontext unterschiedlich sein. Hier empfehle ich auch den nationalen Kolleg:innen zuzuhören und nach ihrer Empfehlung zu fragen.
• Überhaupt: Es empfiehlt sich für das Networking – und nicht erst, wenn man lokal angepasste Lösungen braucht – die nationalen Kolleg:innen verantwortlich mit einzubinden. Um komplexe Projekte vor Ort gut zu verankern, braucht es im Projektteam die Position eines Türöffners – jemand, der das lokale System nicht nur sehr gut kennt, sondern auch die Wertschätzung der beteiligten Akteure genießt. Dies ist unbezahlbar!
• Sollten jedoch die Konflikte unüberbrückbar erscheinen, empfehle ich immer die sogenannte „3. Alternative“ nach Stephen R. Covey. Sein Ansatz zur Problemlösung: Die meisten Konflikte haben zwei Seiten: meine und die des anderen. In der Regel geht es darum, welche dieser Alternativen die bessere ist oder wie ein Kompromiss - meist die schlechteste aller Lösungen - aussehen könnte. Stephen R. Covey zeigt uns, dass die 3. Alternative ein besserer Weg ist, ein Weg zu einem neuen Denken und zu neuen Horizonten. Sie lässt die gängigen Techniken für Konfliktlösungen, Verhandlungen und Innovationen hinter sich und eröffnet eine Option, bei der niemand etwas aufgeben muss und alle gewinnen. Ich habe diese Methode bereits öfters eingesetzt und musste feststellen: Sie funktioniert! Denn die Beteiligten möchten eine Lösung, die ohne Gesichtsverlust abläuft und die einen nennbaren Vorteil gewährleistet.                

Das sind nur einige Wege, hier eine gute Partnerschaft aufzubauen. Diese steht und fällt mit der gemeinsam getragenen Zielsetzung. Wichtig ist für mich, dass eine Partnerschaft aktiv gestaltet werden muss. Sie ergibt sich nicht automatisch, nur weil es im Projektantrag steht. Deshalb steht eine Kooperationsstrategie für mich immer am Anfang eines Projektes. Wer ist strategisch relevant, um die Projektziele zu erreichen? Und wie gestalte ich diese Zusammenarbeit? Diese Fragen sollte sich jede:r bei Projektbeginn stellen. 

Damit wünsche ich Dir einen Wochenausklang. Bis nächsten Freitag!

Herzlichst, Claudia   

 PS: Hier gibt es noch mehr Nützliches für Dich 

• Wenn du auf dem Laufenden bleiben willst, lade ich dich ein, meinen Newsletter zu abonnieren. Hier bekommst du in kompakter Form immer Freitags wöchentliche Inspirationen, die dir helfen, dein Projektmanagement zu verbessern. Hier kommst du zur Newsletter Anmeldung:  https://conradconsult.activehosted.com/f/3
• Im Februar findet ein kostenloses Onlinetraining  zum Thema “So baust du nachhaltig Kapazitäten auf, die vor Ort einen Unterschied machen und Geldgeber überzeugen” statt.  Dieses Training eignet sich für dich, wenn du das Capacity Development im Projekt strategisch aufsetzen willst oder deine bestehenden Interventionen überprüfen möchtest. Lass dich jetzt schon auf die Warteliste setzen, und du erfährst in Kürze mehr zum kostenlosen Training: info@conrad-consult.ch